Durch die Decke denken

Im Herbst 2012 inter­viewte mich Thomas Ramge zum Thema Design Think­ing. Inzwis­chen sitze ich am Lay­out des Buches, das er geschrieben hat mit dem Titel „Durch die Decke denken“. Dabei fand ich den Wort­laut von damals wieder.

Zum Thema „Scrum“ hat mein Kol­lege Robert Stulle soeben diesen Blog­text veröf­fentlicht (auf Englisch).

Wann sind Sie zum ersten Mal über den Begriff Design Think­ing gestolpert?
Irgend­wann Mitte der 90er bat mich Michael Bierut von Pen­ta­gram um einen Beitrag zum Thema “Rethink­ing Design”. Ich kor­rigierte das auf seinem Fax (!) zu “Redesign Think­ing”. Er nahm das als Repro so in sein Buch  auf. Das Buch han­delte davon, dass wir als Designer mehr machen kön­nen und soll­ten als nur schöne neue Bilder.

Welche Design-Thinking-Elemente nutzen Sie für Ihre gestal­ter­ische Arbeit?
Ich kenne keine vorgegebe­nen Ele­mente, weil ich Design Think­ing nicht als Lehr– oder Arbeitsmeth­ode ken­nen­gel­ernt habe, son­dern weil ich irgend­wann gemerkt habe, dass meine Arbeitsweise und mein inhaltlicher Ansatz schon immer das waren, was heute als Design Think­ing beze­ich­net und damit kat­e­gorisiert wird.

In welcher Form ist das hil­fre­ich?
Wir Designer haben die Fähigkeit – also das Tal­ent und die Werkzeuge – Zusam­men­hänge nicht nur schnell zu erken­nen, son­dern sie vor allem sicht­bar und damit nachvol­lziehbar zu machen. Diese Fähigkeit dient uns dazu, Prozesse abzu­bilden und sie in die Zukunft weit­erzu­denken. Wir kön­nen also Ideen nicht nur gener­ieren, son­dern auch auf ihre Umset­zung pla­nen. Design Think­ing beschreibt dem­nach, wie und was Designer denken. Es kön­nte also auch Designer Think­ing heißen.

Sie sprechen von „scrum­men“ in der Gestal­tung. Was ist das? Wie geht das?
Wie beim Scrum im Rugby stellen sich die Mitar­beiter eines Teams (möglichst nicht mehr als sieben) im Kreis auf. Nicht länger als eine Vier­tel­stunde und immer im Ste­hen wird so der Stand der Pro­jekte disku­tiert. Wer ist womit wie weit, was haben wir gestern geschafft, was müssen wir heute schaf­fen? Wo hakt es, wer braucht Unter­stützung, wer ist früher fer­tig als geplant? In einem Sprint wird immer nur die Arbeit für eine Woche geplant und der Auf­tragge­ber bekommt diese Ergeb­nisse jede Woche zu sehen. Wenn man neue Ideen und Bilder erzeu­gen will, kann man nicht Wochen oder gar Monate voraus pla­nen, weil jede neue Idee den Ablauf ändern wird. Also haben wir das große Bild vor Augen, pla­nen aber immer nur die Schritte, die wir vor uns sehen kön­nen. Wir sehen das Licht am Ende des dun­klen Tun­nels und fol­gen dem Kegel der Taschen­lampe auf dem Weg dahin.

Eine Ihrer Arbeit­shypthe­sen zu Arbeit lautet: Wir kön­nen heute Pro­jekte zugle­ich „schnell und tief” umset­zen. Was meinen Sie damit und wo ist die Verbindung zu Design Think­ing?
Jeder weiß, dass unsere Arbeit gas­för­mig ist; sie füllt jedes ver­füg­bare Vol­u­men aus. Wenn ich also vier Wochen Zeit habe, fokussiere ich meine Gedanken erst dann, wenn der Ter­min droht. Ich bringe also min­destens zwei Wochen damit zu, dem Prob­lem aus dem Wege zu gehen. Zwar kann es nüt­zlich sein, ein Pro­jekt gedanklich mit sich zu tra­gen, während man an etwas Anderem arbeitet, aber man kön­nte genauso gut den Druck auf­bauen ohne den wir nie etwas erre­ichen. Denken geht in Licht­geschwindigkeit und muss nicht warten, bis lang­wierige Recherchen den Spass und die Spon­taneität aus der Sache genom­men haben. Die guten Lösun­gen entste­hen immer ganz schnell, allerd­ings auch nur auf der Basis von Wis­sen. Das wiederum muss nicht in einer Per­son resi­dieren, son­dern die Samm­lung von Wis­sen zu einem Pro­jekt lässt sich delegieren. Wenn dann alle Per­so­nen zusam­menkom­men, die an einem Pro­jekt ver­schiedene Auf­gaben über­nom­men haben, entste­hen Lösun­gen sehr schnell, denen es nicht an Tiefe man­gelt, weil schon soviel Geist und Energie im Prozess steckt. Was im Umkehrschluss heißt, das diese Meth­ode – wie immer wir sie nen­nen – nur im Team funk­tion­iert, weil aus mehreren Köpfen mehr entsteht als die Summe der Teile. Tiefe des Denkens und die Zeit, die dafür aufge­bracht wer­den muss, haben dem­nach nicht unbe­d­ingt miteinan­der zu tun. Dieses Junk­tim gilt für das Handw­erk, wo manche Tätigkeiten ein­fach nicht zu beschle­u­ni­gen sind ohne Gefahr für die Qual­ität des Ergebnisses.

Eigentlich lustig: Inge­nieure und Inno­va­tions­ber­ater entwick­eln in Stan­ford eine Inno­va­tion­s­meth­ode, bei der sie sich vieles von klas­sis­chen Design­ern abschauen. Und nun nutzen auch immer mehr Designer die Meth­ode. Ist das auch Ihre Wahrnehmung?
Ja.

Die Pro­moter von Design Think­ing beto­nen oft seinen wis­senschaftlichen Charak­ter. Warum braucht Kreativ­ität die method­is­che Zwangs­jacke der Wis­senschaft?
Wir müssen die Ergeb­nisse unserer Arbeit verkaufen, sie also auch betrieb­swirtschaftlich nachvol­lziehbar und begründ­bar machen. Da die meis­ten Auf­tragge­ber nicht in Bildern denken, brauchen sie Begrün­dun­gen, die ihnen ihre emo­tionale Reak­tion erk­lärt. Kaum ein Kauf­mann oder Inge­nieur würde zugeben, dass ihm eine Lösung ein­fach gut gefällt. Er muss in Zahlen und Tabellen sehen, was unsere­ins ein­fach nur richtig findet.

Ist Design Think­ing nur ein Hype? Oder haben wir es mit einer echten Innovations-Management-Innovation zu tun, die eine Weile bleiben und auf der anderes auf­bauen wird?
Die Fähigkeit, kom­plexe Sys­teme und Vorgänge zu visu­al­isieren und damit zu kom­mu­nizieren, prädes­tiniert uns Designer schon immer als Über­set­zer zwis­chen der kon­stru­ierten Welt und dem gefühls­ges­teuerten Men­schen (wir sind evo­lu­tion­stech­nisch immer noch Jäger und Samm­ler). Design Think­ing ist viel älter als der Hype, nur der Name ist neu.

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