Im Herbst 2012 interviewte mich Thomas Ramge zum Thema Design Thinking. Inzwischen sitze ich am Layout des Buches, das er geschrieben hat mit dem Titel „Durch die Decke denken“. Dabei fand ich den Wortlaut von damals wieder.
Zum Thema „Scrum“ hat mein Kollege Robert Stulle soeben diesen Blogtext veröffentlicht (auf Englisch).
Wann sind Sie zum ersten Mal über den Begriff Design Thinking gestolpert?
Irgendwann Mitte der 90er bat mich Michael Bierut von Pentagram um einen Beitrag zum Thema “Rethinking Design”. Ich korrigierte das auf seinem Fax (!) zu “Redesign Thinking”. Er nahm das als Repro so in sein Buch auf. Das Buch handelte davon, dass wir als Designer mehr machen können und sollten als nur schöne neue Bilder.
Welche Design-Thinking-Elemente nutzen Sie für Ihre gestalterische Arbeit?
Ich kenne keine vorgegebenen Elemente, weil ich Design Thinking nicht als Lehr- oder Arbeitsmethode kennengelernt habe, sondern weil ich irgendwann gemerkt habe, dass meine Arbeitsweise und mein inhaltlicher Ansatz schon immer das waren, was heute als Design Thinking bezeichnet und damit kategorisiert wird.
In welcher Form ist das hilfreich?
Wir Designer haben die Fähigkeit – also das Talent und die Werkzeuge – Zusammenhänge nicht nur schnell zu erkennen, sondern sie vor allem sichtbar und damit nachvollziehbar zu machen. Diese Fähigkeit dient uns dazu, Prozesse abzubilden und sie in die Zukunft weiterzudenken. Wir können also Ideen nicht nur generieren, sondern auch auf ihre Umsetzung planen. Design Thinking beschreibt demnach, wie und was Designer denken. Es könnte also auch Designer Thinking heißen.
Sie sprechen von „scrummen“ in der Gestaltung. Was ist das? Wie geht das?
Wie beim Scrum im Rugby stellen sich die Mitarbeiter eines Teams (möglichst nicht mehr als sieben) im Kreis auf. Nicht länger als eine Viertelstunde und immer im Stehen wird so der Stand der Projekte diskutiert. Wer ist womit wie weit, was haben wir gestern geschafft, was müssen wir heute schaffen? Wo hakt es, wer braucht Unterstützung, wer ist früher fertig als geplant? In einem Sprint wird immer nur die Arbeit für eine Woche geplant und der Auftraggeber bekommt diese Ergebnisse jede Woche zu sehen. Wenn man neue Ideen und Bilder erzeugen will, kann man nicht Wochen oder gar Monate voraus planen, weil jede neue Idee den Ablauf ändern wird. Also haben wir das große Bild vor Augen, planen aber immer nur die Schritte, die wir vor uns sehen können. Wir sehen das Licht am Ende des dunklen Tunnels und folgen dem Kegel der Taschenlampe auf dem Weg dahin.
Eine Ihrer Arbeitshypthesen zu Arbeit lautet: Wir können heute Projekte zugleich „schnell und tief” umsetzen. Was meinen Sie damit und wo ist die Verbindung zu Design Thinking?
Jeder weiß, dass unsere Arbeit gasförmig ist; sie füllt jedes verfügbare Volumen aus. Wenn ich also vier Wochen Zeit habe, fokussiere ich meine Gedanken erst dann, wenn der Termin droht. Ich bringe also mindestens zwei Wochen damit zu, dem Problem aus dem Wege zu gehen. Zwar kann es nützlich sein, ein Projekt gedanklich mit sich zu tragen, während man an etwas Anderem arbeitet, aber man könnte genauso gut den Druck aufbauen ohne den wir nie etwas erreichen. Denken geht in Lichtgeschwindigkeit und muss nicht warten, bis langwierige Recherchen den Spass und die Spontaneität aus der Sache genommen haben. Die guten Lösungen entstehen immer ganz schnell, allerdings auch nur auf der Basis von Wissen. Das wiederum muss nicht in einer Person residieren, sondern die Sammlung von Wissen zu einem Projekt lässt sich delegieren. Wenn dann alle Personen zusammenkommen, die an einem Projekt verschiedene Aufgaben übernommen haben, entstehen Lösungen sehr schnell, denen es nicht an Tiefe mangelt, weil schon soviel Geist und Energie im Prozess steckt. Was im Umkehrschluss heißt, das diese Methode – wie immer wir sie nennen – nur im Team funktioniert, weil aus mehreren Köpfen mehr entsteht als die Summe der Teile. Tiefe des Denkens und die Zeit, die dafür aufgebracht werden muss, haben demnach nicht unbedingt miteinander zu tun. Dieses Junktim gilt nicht für das Handwerk, wo manche Tätigkeiten einfach nicht zu beschleunigen sind ohne Gefahr für die Qualität des Ergebnisses.
Eigentlich lustig: Ingenieure und Innovationsberater entwickeln in Stanford eine Innovationsmethode, bei der sie sich vieles von klassischen Designern abschauen. Und nun nutzen auch immer mehr Designer die Methode. Ist das auch Ihre Wahrnehmung?
Ja.
Die Promoter von Design Thinking betonen oft seinen wissenschaftlichen Charakter. Warum braucht Kreativität die methodische Zwangsjacke der Wissenschaft?
Wir müssen die Ergebnisse unserer Arbeit verkaufen, sie also auch betriebswirtschaftlich nachvollziehbar und begründbar machen. Da die meisten Auftraggeber nicht in Bildern denken, brauchen sie Begründungen, die ihnen ihre emotionale Reaktion erklärt. Kaum ein Kaufmann oder Ingenieur würde zugeben, dass ihm eine Lösung einfach gut gefällt. Er muss in Zahlen und Tabellen sehen, was unsereins einfach nur richtig findet.
Ist Design Thinking nur ein Hype? Oder haben wir es mit einer echten Innovations-Management-Innovation zu tun, die eine Weile bleiben und auf der anderes aufbauen wird?
Die Fähigkeit, komplexe Systeme und Vorgänge zu visualisieren und damit zu kommunizieren, prädestiniert uns Designer schon immer als Übersetzer zwischen der konstruierten Welt und dem gefühlsgesteuerten Menschen (wir sind evolutionstechnisch immer noch Jäger und Sammler). Design Thinking ist viel älter als der Hype, nur der Name ist neu.
